Los directivos de hoy nos enfrentamos al entorno más incierto de la historia... ¿cómo podemos llevar al equipo a generar oportunidades y aprovecharlas, a encontrar caminos en la niebla? La respuesta es más compromiso: que las personas pongan a la tarea su corazón y su cabeza para ser más creativos y flexibles, pasando del hacer al querer hacer... ¡Hace falta más y mejor liderazgo! ¿Cuántas veces ha pensado «¡quién me manda meterme en estos líos, ojalá tuviera robots!»? El liderazgo es retador, exige armonizar el liderazgo personal, hacia adentro de uno mismo, y el liderazgo hacia los otros. A menudo queremos que los demás acepten cambios sin querer cambiar nosotros... Un líder debe explorar esa doble naturaleza para entenderlo y saber qué hacer para desarrollarlo. A cambio, obtiene un gran premio: ¡además de mejorar sus resultados, un enorme crecimiento profesional y personal!
«Jorge aporta espacio e inspiración para el desarrollo de los demás. Después de mi experiencia personal con Jorge resumiría el liderazgo como la acción que sale del ser. Por qué buscar definiciones complicadas si con lo más esencial podemos conseguir nuestros objetivos». Santi Freixa, capitán de la Selección española de hockey sobre hierba. Atleta olímpico en Atenas 2004, Pekín 2008 y Londres 2012
«Jorge Cuervo, minucioso, analítico hasta el límite, nos lleva de manera inexorable al reto de gestionar nuestras emociones cuando afirma que “desarrollar el liderazgo nos sitúa frente al reto de conocernos a nosotros mismos y conocer a los demás”. Una visión fresca y moderna de la relación de influencia entre los líderes y sus seguidores en el camino del perfeccionamiento del ser humano. Jesús Serafín Pérez, Presidente de FIAB y de Food Drink Europe; Vicepresidente de la CEOE
Prólogo En tiempos de crisis como los actuales el liderazgo –o, más bien, su ausencia-; suele servir de proverbial catarsis colectiva para descargar las iras de la gente sobre los presuntos culpables de la situación, sean estos políticos, empresarios o directivos. Los debates sobre esta cuestión ponen de relieve que el liderazgo es un fenómeno social poliédrico y complejo que admite múltiples aproximaciones. En estas circunstancias, siempre viene bien que alguien haga el esfuerzo de poner un poco de sentido común en lo que se dice sobre el fenómeno, sistematice y actualice los conocimientos existentes sobre el tema y aporte algunas sugerencias prácticas dirigidas a quienes deseen mejorar en el ejercicio del liderazgo. Este libro de Jorge Cuervo cumple estas condiciones, explotando hábilmente la combinación de experiencias que el autor atesora como directivo, como formador y como coach, y mostrando un innegable talento para traducir esta experiencia en un texto de lectura fácil y amena. La lectura del libro me ha suscitado múltiples reflexiones sobre lo que enseñamos acerca del liderazgo y cómo se puede aprender o mejorar su ejercicio. Me centraré en dos cuestiones que considero de especial relevancia: el papel de la influencia y la importancia de la introspección en el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Gary Yukl, uno de los mayores estudiosos del liderazgo, ha llegado a contabilizar más de 1500 definiciones distintas. A pesar de esta gran diversidad, buena parte de ellas comparten algunas características: el liderazgo es una forma de relación que tiene que ver con el ejercicio de influencia al servicio de un proyecto u objetivo común. La influencia es, pues, un elemento clave en el ejercicio del liderazgo que, sin embargo, suele analizarse como algo externo, como una cualidad de la relación entre quien ejerce el liderazgo y aquellos a quienes se dirige. Para entender la efectividad de una relación de influencia tiene mayor interés fijarse en los efectos internos que esta genera en los distintos actores. Como acertadamente señalaba en sus clases un gran profesor de ESADE y viejo amigo, Paco Vilahur, in-fluir es hacer fluir, remover algo en el interior de las personas logrando una respuesta que apela a las dimensiones racional y emocional de la mente humana. Obviamente no es lo mismo hacer surgir lo mejor que llevamos dentro que despertar los peores demonios, lo que nos permite intuir una notable diferencia entre un buen y un mal ejercicio del liderazgo. Conviene desconfiar de los directivos que reniegan de su voluntad de influir, porque esta es la esencia del liderazgo. Suelen ser personas que creen en la posibilidad de disociar lo racional de lo emocional «los sentimientos se aparcan a la entrada de la oficina». Jorge Cuervo nos recuerda, apoyándose en los descubrimientos en el ámbito de la neurociencia de los dos últimos decenios, que tal cosa es biológicamente imposible. También pueden ser personas que tienen una connotación negativa de la influencia, que asocian con la manipulación. Una parte del desprestigio actual de la palabra liderazgo tiene que ver con esta percepción, alimentada por demasiados desgraciados ejemplos en los que la capacidad de influencia se ha puesto al servicio de intereses espúreos y faltos de transparencia. Precisamente, la línea divisoria entre influencia y manipulación, que puede ser muy tenue, se aclara cuando nos preguntamos por las intenciones y valores subyacentes y constatamos el grado de libertad real para aceptar o rechazar la idea, adherirse o no al proyecto. A pesar de todas las críticas, las empresas y los propios directivos a título personal siguen invirtiendo millones de euros al año en el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Conseguir un retorno adecuado de esta inversión es un gran desafío y un camino plagado de obstáculos que encuentran sus raíces en ideas y creencias ampliamente extendidas. Jorge Cuervo revisa algunas de estas creencias y propone un decálogo de herramientas para allanar el camino. Una idea sugerente es dirigir la mirada hacia el interior. Kay Peters en un celebrado artículo ponía de relieve cuatro estadios que conducen a la madurez en el desarrollo directivo: el aprendizaje de las técnicas del management, la comprensión de la estrategia, el ejercicio del liderazgo y el descubrimiento de uno mismo y del sentido de las propias acciones proyectado en el servicio a los demás. El mensaje con reminiscencias clásicas vendría a ser «la mejora del liderazgo basada en la mejora del liderazgo de sí mismo». La invitación a un ejercicio introspectivo, recogida también en el modelo de cambio intencional de Richard Boyatzis que el autor reconoce como fuente de inspiración, es una invitación al directivo para que se autoregale un espacio de su inestimable tiempo dedicado a pensar sobre sí mismo, y a recuperar el aliento y el sentido de orientación y prioridad. Paradójicamente, este repliegue hacia el interior facilita las condiciones para la reconstrucción de un modelo de liderazgo más abierto y desprendido. Como apunta Cuervo bebiendo de las fuentes de Rafael Echeverria, una concepción del liderazgo como una cualidad del grupo y herramienta para su supervivencia, desde el sentimiento de libertad de acción que proporciona la plena consciencia de la transitoriedad de la situación y del privilegio que significa el rol desempeñado. En tiempos de crisis como los actuales recupera plena vigencia el consejo de Joseph Badaracco de que más nos vale la suma de muchos liderazgos esforzados y discretos que el concurso de algunos singulares liderazgos heroicos. El libro de Jorge Cuervo es un buen instrumento para estos líderes discretos que persiguen la constante mejora en el desempeño de sus complejas responsabilidades. Ricard Serlavós, Profesor asociado del Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE. Universitat Ramon Llull
Intención del libro Al ponerme a escribir tenía un objetivo que entonces me parecía muy claro: conectar los estudios y teorías existentes sobre liderazgo con la experiencia de mi vida profesional, como si se tratara de un mapa que ayudase a orientarse de manera práctica a las personas que se adentraran en el mundo del liderazgo para afrontar retos personales y profesionales. En suma, me propuse escribir algo que fuera útil para quien lo leyese (por cierto, ¿hay alguien ahí?). Este proceso es un resultante de mi propia evolución personal, y lleva implícita una dificultad que enseguida descubrí: demasiados años de redactar informes, memorándums y briefings dejan huella... Aceptémoslo, Jorge eres muy aburrido escribiendo. Miedo: —¡Nadie pasará de la página cuatro! —¿De la cuatro? —¡No, ni siquiera de la dos! Siento el cortisol correr desenfrenadamente por mis venas. Empiezo a vivir el miedo a la página en blanco. Las ideas que fluyen sin dificultad cuando las expongo de palabra, ahora se mueven desordenadas en mi cabeza, llenas de interconexiones y ramificaciones complejas y dinámicas. Me veo incapaz de poner sentido a todo este maremágnum de manera que alguien lo entienda. Fracasaré. Incluso mi rollizo ego, que me ha dado fuerza para impulsarme en este reto, ahora flaquea y empieza a trabajar en sentido contrario: «déjalo, no hagas el ridículo». Decido pedir ayuda a todos mis «Jorges interiores», y los convoco a una reunión para constituir un equipo de trabajo: • Jorge 1 es el Técnico, racional, metódico, académico incluso. Necesita orden y pruebas de todo lo que afirma. Sólido pero soso, tampoco le preocupa el caer bien. Estudió Farmacia y un MBA. Enseguida fue desplazado por la vida a un segundo plano. En mi imaginación, suele aparecer con bata blanca. • Jorge 2 surgió cuando el anterior empezó a resultar aburrido, así que recogió el testigo y tomó los mandos. Es el Ejecutivo Agresivo. Ambicioso, dominante y lleno de recursos. Le gusta el logro, y el reto le pone. Quiere resultados y no está por tonterías. Su ilusión sería ser Director General de algo muy grande. Tiene un ego enorme, y se le desboca. Le gustan los trajes caros y no le hace ascos a una buena corbata (tiene una acusada tendencia pija). Hay gente que lo valora, y otros no lo tragan, por chulo y sobrao. Debemos ser benévolos con él, en el fondo tiene una enorme necesidad de aceptación y de reconocimiento. Mucha de su fuerza procede de esas vulnerabilidades, y ve su trabajo como un camino de superación. No es mal tío, un poco cargante. Procuro dosificar mucho sus apariciones, porque la empatía no es su fuerte. • Jorge 3 es el Consultor. Se parece a Jorge 2, pero es más sesudo y mejor escuchador, y tiene algo también de Jorge 1, su cientifismo analítico. Se mueve en el mismo mundo de Jorge 2 pero con aire más pausado. Es más observador que hombre de acción, ve las cosas desde fuera y no es tan ambicioso. Viste con traje y corbata, con algún toque informal. Le cuesta mantenerse a los mandos ante la presión de Jorge 2, que se presenta como un torrente. Jorge 3 ha descubierto que en el fondo su trabajo consiste en responder tres preguntas: ¿Por qué la gente no hace lo que se le dice? ¿Por qué la gente no hace lo que dice? ¿Por qué la gente no hace lo que le conviene? Dándoles respuesta tendrá ya media solución. La otra media, es otro cantar. En cualquier caso, ha descubierto que le interesan las personas, y empieza a sentir que le gustaría poder ayudarlas más, pero no sabe cómo. Lo que ha aprendido de Gestión de Organizaciones tiene mucha lógica, pero en la práctica casi siempre se complica y las cosas no salen como se esperaba. Jorge 3 tiene siempre un punto de perplejidad y la intuición de que hay algo por debajo de la Organización que se le escapa. • Jorge 4 es el Profesor. Nació un poco por necesidad, dando formación en empresas, y conectó con algo que está muy enraizado en mi esencia. Le gusta ver cómo la gente crece, y le recarga las pilas el sentir en ocasiones su agradecimiento. Formar personas da sentido a mi vida, y Jorge 4 encarna eso. Sin embargo, cuando apareció, yo no lo sabía, fue toda una sorpresa. En fin, Jorge 4 es más sencillo que los anteriores y quiere conectar con sus alumnos desde su ser, no desde su ego. Le gusta mucho lo que hace, aunque a veces se agota. Jorge 4 viste informal, y se adapta bien al entorno dependiendo de en qué plaza va a torear. Le gustan los públicos peleones y disfruta sorprendiendo. Tiene una puntita de provocador. Lo que en realidad le va, en el fondo, más que transmitir conocimientos, es despertar en sus alumnos las ganas de aprender. Le complace verse como un portero: abre puertas a las personas, y después unos las cruzan y otros no. Jorge 4 no deja de sorprenderse de lo poco que aprendemos los humanos, ¡cómo nos cuesta! Pero. ¡cuánto hacemos con lo poco que aprendemos! Desde que se dio cuenta de esto, Jorge 4 recomienda a sus alumnos que estén atentos para que las cuatro cosas que aprenderán sean las verdaderamente relevantes para su vida. • Jorge 5 ha sido el último en llegar, el Coach, fruto de la búsqueda de Jorge 3 y Jorge 4 para hallar formas de contribuir al cambio en las persona. Está muy a gusto en el coaching, aunque no es un coach «fundamentalista»: si un día encuentra algo más potente lo incorporará con ilusión a su repertorio y desaprenderá lo que sea necesario. Jorge 5 siempre se siente aprendiz, ¡aprendiendo disfruta como un oso! A pesar de ello, a veces el ego se le resiste y le da guerra... De momento está colaborando cada vez más con Jorge 4 en sus cursos. Se llevan bien, están contentos de sus
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