Gestión de Incompetentes (ebook)

Argumento de Gestión de Incompetentes (ebook)

Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 20% de las personas que le rodean son incompe­tentes, usted seguramente lo sea más. Pero no se asuste, porque todos somos, poco o mucho, incompetentes. Este libro reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas. Cómo diagnosticarla y cómo tratarla, en los empleados y en los jefes. En una época de crisis social y empresarial como la que vivi­mos, aprender a tratar la incompetencia, empezando por admitirla, es una necesidad y una obligación. En un estilo muy ameno, Gabriel Ginebra explica sus experiencias como profesor y consultor en el campo de la gestión de personas, y facilita al lector unas herramientas fáciles, comprensibles y rápidas de usar. El libro incluye un anexo con una selección de 25 películas famosas que ayudan a ver cómo trabaja la competencia y la incompetencia.

Elogio de la incompetencia Tenemos un concepto deformado del directivo. Nos lo imaginamos joven, guapo y esbelto, luciendo un traje impecable. Hablando por el móvil en inglés, en una terminal de aeropuerto. Tiene carrera universitaria y MBA. Sabe marketing y finanzas, y construye gráficos en Powerpoint para su próxima reunión. Es extremadamente competente. Volvamos ahora la mirada hacia quienes nos rodean cada día en la oficina, hacia los jefes de carne y hueso que hemos tenido, y hacia nosotros mismos. ¿Nos acercamos a la imagen descrita o quedamos a mucha distancia? Pensemos también en los empresarios con nombre y apellidos que conocemos, en Amancio Ortega (Zara), Pepe Hidalgo (Air Europa) o en Francisco Martín Frías (MRW). ¿Transmiten una imagen de ultracompetentes? ¿Nos los imaginamos con una sonrisa profidén y un cuerpo danone, conduciendo un deportivo de lujo por las costas de la Riviera?, o ¿más bien son personas pegadas al terreno, con aire desaliñado, sencillos, de perfil algo gris, con tendencia a la calvicie y que les incomoda la corbata? Hemos sublimado tanto la tarea y competencia de los directivos, que no los reconocemos si nos topamos con ellos en el autobús o en la cola del supermercado. Cuesta imaginarlos paseando por cualquier pueblo. Y cuesta sobre todo, verse formando parte de ese club tan elitista. Ante esta imagen de directivo sofisticado, endiosado, autosuficiente, que sabe todo y tiene respuesta para todo. Reivindicamos un concepto de jefe que no llega a todo, con dudas, que vive de intentos, que alberga la presunción íntima de su permanente personal incompetencia, de estar siempre comenzando. Este libro quiere ayudar a salvar esta distancia entre el concepto ideal de directivo —transmitido en los modelos y libros de empresa— y la responsabilidad cotidiana de mandar. Hablamos poco de jefes, y demasiado de líderes, de estrategia y de motivación. Tanto discurso ingenuo de comunicación y las bondades del win-win, han hecho olvidar el dificultoso arte de mandar, que inaugurara Henry Fayol hace casi un siglo, con sus agudos preceptos como: Tener un conocimiento profundo del personal, Inspeccionar periódicamente el cuerpo social, No dejarse absorber por los detalles, Hacer que reine la laboriosidad y la abnegación, Dar buen ejemplo o Eliminar a los incapaces. La Gestión de Personas es fundamentalmente Gestión de Incompetentes, porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca: gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero. A nuestro alrededor —junto a buenas cualidades— no podemos ocultar la superficialidad, el despiste, la precipitación. El caradura que cada vez da menos y pide más. y encima se queja. Hemos de lidiar con la incompetencia, no sólo porque es más numerosa, sino porque la competencia apenas hay que gestionarla. Este es un libro tremendamente optimista, que defiende que lo podemos hacer mejor, que lo mejor es enemigo de lo bueno. Alberga cierto tono crítico —como su autor— pero no derrotista. Es más irónico que cínico: el optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. Cuentan que, en la España franquista, un ministro de industria acudió al propio jefe del gobierno Francisco Franco pidiéndole inversiones para mejorar la RENFE (la red de ferrocarriles). Y el gallego —mirándole condescendiente— respondió: señor ministro, la RENFE es inmejorable. Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje. Queremos quitar a la incompetencia su matiz más peyorativo. A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente. Y en cambio el romanticismo del todo el mundo es bueno suele acabar mal. En este libro pretendemos aterrizar los conceptos de jefe y de empleado, para poder después elevar su realidad. Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es también un alto potencial insuficientemente trabajado. No somos tan buenos como nos pensamos, pero podemos ser mejores de lo que creemos. Descubrirse en el reino de los incompetentes infunde paz, como me manifiestan los lectores del manuscrito. Y transmite un sentimiento de esperanza para emprender el proceso de mejora personal, y para asumir también la responsabilidad de mejorar a quienes nos rodean. Con estos bueyes hay que arar. Gestionar Personas como ciencia Vivimos en la empresa una absoluta falta de rigor cuando analizamos su activo más importante: las personas. Aquí todo vale y todo el mundo piensa que sabe. La buena actitud y la comunicación se presentan como la aspirina que resolverá cualquier dificultad que pueda presentarse. No hay derecho. Esta misma mañana analizaba con directores generales una promoción problemática, y una misma persona defendía que el fallo era la persona elegida, el procedimiento ejecutado y la circunstancia. Nadie criticaba a nadie en clase, y todos decían estar de acuerdo, a pesar de defender posturas tan dispares como mantener al trabajador en su puesto, degradarlo o despedirlo. Las consecuencias de estos desatinos están a la vista. Como en la liga de fútbol, se despide al entrenador cuando el equipo va mal, sin aclarar si esa era la causa. Justo ahora acaba la liga española 2009-2010, y de los equipos flojos justo se han salvado los únicos que no han cambiado de entrenador durante la temporada (Rácing y Málaga). Y en cambio descienden los que lo han hecho: el Jerez, Tenerife y Valladolid. Aspiro a ir construyendo una auténtica ciencia de gestionar las personas, aunque no sea ciencia exacta. Que en un partido de fútbol pueda pasar de todo a priori, no significa que todo tenga igual probabilidad de pasar. Como le gusta decir a un conocido directivo: la pelota no entra por casualidad. Una persona puede fallar por falta de orientación o por falta de de recursos, por poco entrenamiento, por incapacidad... o por agotamiento. Como muestra el televisivo Dr. House, sin un buen diagnóstico no daremos con un buen tratamiento, quemaremos a la gente y el problema aumentará.

Vivimos en la era del cine y de la imagen. En mi sala de estar los DVD están empezando a ocultar los libros. Nada como una buena película para transmitir actitudes y comportamientos. ¡Cuánto podemos aprender de personajes y de frases, de utilización inmediata en nuestra tarea de jefes! Si el lector se anima a ver y escuchar, con voluntad de aprender, 3 o 4 películas de esta lista que le adjunto, creo que el provecho de este libro quedará multiplicado.

“Esta obra contribuye a replantearse la necesidad de prepararse de forma consistente para el gobierno de personas; aunque no hay que ser un experto en management para entenderla, porque su lenguaje no sofisticado facilita a todos su lectura. Entre otros motivos, por la combina­ción que conjuga de elementos académicos con anécdotas, experiencias vitales e incluso noticias de prensa.” Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue.

Gabriel Ginebra nació en Barcelona en 1962. Es licenciado en Filosofía y Doctor en Organización de Empresas, además de MBA por IESE. Inició su actividad como profesor de IESE, de la mano del maestro Juan Antonio Pérez López, y la continuó en otras escuelas de negocio (San Telmo, EADA, IESDE, CEU) y universidades (Pompeu Fabra, URV y Abat Oliba). Ha dirigido proyectos de consultoría y formación in company para decenas de empresas de todos los sectores y tamaños. Actualmente es profesor de habilidades directivas en la Universitat Abat Oliba CEU de Barcelona. Dirige el proyecto Nicómaco para acercar el pensamiento clásico a las competencias directivas. Desarrolla el modelo del Líder Pacífico.0