Las Finanzas como Instrumento de Gestión de las Pymes (ebook)

Argumento de Las Finanzas como Instrumento de Gestión de las Pymes (ebook)

El núcleo o la razón de ser de los negocios no son las finanzas. Un negocio se compone de un producto y/o un servicio que cumplen una finalidad para sus clientes. Un buen producto, con una buena red de ventas y distribución, es la base de un buen negocio. Sin embargo, aunque las finanzas no hacen a un negocio, no es menos cierto que los negocios no pueden progresar sin atender a las finanzas. Las finanzas como instrumento de gestión de las pymes es un manual sencillo y práctico que permite interpretar los datos económico-financieros de la empresa, para contestar las cinco preguntas clave que todo directivo debería saber responder con rigor y profundidad: ¿Tenemos un buen negocio? ¿Cuán solvente es mi empresa?, ¿Cuánta caja vamos a generar en los próximos cinco años? ¿Cuánto vale mi negocio? ¿Podemos comprarle la empresa a nuestro principal competidor? Si no puede responder estas preguntas sobre su negocio, ahora, es muy posible que, cuando se las plantee por necesidad, ya sea demasiado tarde.

Patricio Hunt es Ingeniero civil por la Universidad de Buenos Aires y MBA por el Babson College de Boston. Ha trabajado para empresas multinacionales, tanto en España como en Latinoamérica, en proyectos de estrategia, organización, finanzas, operaciones y sistemas. Es socio director de Intelectium Consulting (www.intelectium.com) y socio de Seisa (www.seisa.es).

Gloria Ribas es licenciada en Economía y Ciencias empresariales por la Universidad de Barcelona, Bachelor of Science and Major Business por el Juniata College y MBA por el Babson College de Boston. Ha desarrollado su carrera profesional dentro del sector bancario, donde es experta en operaciones financieras complejas. Es directora de financiación de activos en CaixaBank.

Sebastián Barajas es licenciado en Ciencias económicas por la Universidad Autónoma de Barcelona y MBA por ESADE. Ha trabajado en empresas nacionales y multinacionales de consultoría y dirigido proyectos en las áreas de estrategia, finanzas corporativas, fusiones y adquisiciones, gestión del cambio, implementación de sistemas de información y desarrollo corporativo. Es socio director de Seisa (www.seisa.es), socio de Intelectium Consulting (www.intelectium.com) y socio director de Learningworks (www.learningworks.es).

El núcleo o la razón de ser de los negocios no son las finanzas. Un negocio se compone de un producto y/o un servicio que cumplen una finalidad para sus clientes. Un buen producto, con una buena red de ventas y distribución, es la base de un buen negocio. Sin embargo, aunque las finanzas no hacen a un negocio, no es menos cierto que los negocios no pueden progresar sin atender a las finanzas. ¿A qué nos referimos con esta afirmación? Pues, básicamente, a que las finanzas son el mejor instrumento que tenemos en la vida empresarial para evaluar y poner racionalidad a cualquier negocio, de forma que las buenas ideas se conviertan en negocios sostenibles a largo plazo, que generen un dividendo adecuado a los accionistas, si son empresas con ánimo de lucro, o que permitan seguir invirtiendo y creciendo, si son organizaciones con vocación social. Si no se cumplen estos dos requisitos, los negocios simplemente mueren. Entender un negocio desde el punto de vista de las finanzas es un requisito imprescindible para el gerente de cualquier empresa Hace no tantos años, la diferencia entre una gran empresa multinacional, como podía ser General Motors (GM) o IBM, y una pyme cualquiera, era enorme. Los principales factores que provocaban esa gran diferencia eran cuatro: 1. La capacidad de GM o IBM para incorporar personas con gran capacidad y talento en su empresa. 2. La puesta en práctica de técnicas muy avanzadas de gestión. 3. La capacidad tecnológica e informática, que estaba sólo al alcance de las grandes empresas. 4. La potencia financiera para captar los recursos necesarios para llevar a cabo nuevas inversiones y continuar creciendo, que se limitaba sólo a las grandes empresas. Hoy en día estas diferencias se han reducido notablemente. Principalmente en los tres primeros factores: la capacidad de incorporar a personas con talento, la posibilidad de aplicar técnicas avanzadas de gestión y la capacidad informática. En el pasado, la opción de formarse en una escuela de negocios estaba al alcance de unos pocos privilegiados, pero ya se está extendiendo notablemente y hoy en España o la mayoría de países de América tenemos escuelas que pueden competir con las mejores del mundo. Por lo tanto, tenemos personas cualificadas para operar con las técnicas más adelantadas de gestión. Respecto a la capacidad informática, hoy en día, cualquier empresa del tamaño que sea, tiene a su alcance tanta capacidad de almacenamiento, procesado y transmisión de datos como necesite. Y esa capacidad crece cada año, a la vez que reduce su coste. Por tales motivos, gestionar un negocio de forma profesional y tecnificada, y competir en un mercado global es sólo una cuestión de voluntad. Este manual pretende ser una ayuda a propietarios y gestores de empresas, para que reflexionen sobre hasta qué punto están aplicando una gestión profesionalizada y tecnificada en su empresa, concretamente en el ámbito de las finanzas. Las técnicas, herramientas y modelos de gestión financiera están muy desarrollados y han sido utilizados desde hace muchos años en todas las grandes empresas. Los autores defendemos que prácticamente todas ellas, con las adaptaciones pertinentes, son perfectamente utilizables en la gestión de las pymes. El perfil de un director general de una pyme acostumbra a ser el de una persona con vocación comercial, espíritu emprendedor y capacidad de liderazgo. En el caso de que hablemos de un emprendedor de una empresa de base tecnológica o científica de reciente creación, podemos sustituir la vocación comercial por una capacidad técnica o científica, junto a un espíritu creativo e innovador. Estas cualidades son necesarias e insuficientes para construir una empresa creciente y sostenible. Deben completarse con conocimientos de gestión financiera. La gestión financiera tiene dos componentes: uno táctico, del día a día, y otro estratégico, que acompaña a todas las decisiones del negocio y que podríamos definir como la habilidad de razonar y ver el negocio desde una perspectiva financiera. El aspecto táctico de la gestión financiera La parte táctica de la gestión es muy importante, puesto que es la base para dirigir el negocio en el día a día y el fundamento de la parte más estratégica de la dirección general. Esta parte táctica se compone de la gestión contable y de la gestión de la tesorería. La gestión contable se asienta en los siguientes tres elementos básicos: Una estructura contable bien establecida, con un plan contable adaptado a las necesidades propias del negocio y un desglose de los costes y los ingresos en una contabilidad interna que permita el análisis de márgenes y resultados según convenga: por cliente, producto, zona geográfica, departamento, etc. Unos procedimientos presupuestarios integrados en el funcionamiento de la empresa, que normalmente deben realizarse a un año vista, con el detalle correspondiente. Y con un sistema de seguimiento para analizar las desviaciones que se produzcan, las consecuencias que se deriven para el negocio, y que permitan tomar las medidas correctoras adecuadas. Unos sistemas de información que permitan la captura, almacenamiento y procesado de los datos del negocio para poder comunicarlos a la gerencia de la empresa de forma precisa y puntual. La gestión de la tesorería, de la caja, por su parte, consiste en cuatro elementos principales: Un presupuesto de tesorería anual que permita establecer las necesidades de financiación a corto plazo y negociar con los bancos o los inversores la cobertura de la tesorería de la forma más apropiada. Cultivar relaciones bancarias de confianza, a fin de obtener los servicios financieros que requiera la empresa y la deuda que necesite en los momentos que los necesite y a precios adecuados. Una gestión de cobros y pagos bien ordenada, para cumplir los compromisos de pago, cobrar con puntualidad y cubrir los posibles desfases de caja con financiación flexible del circulante. Unos sistemas de gestión de la tesorería que faciliten y simplifiquen estas tareas (que incluyan la gestión de las cuentas a cobrar, las cuentas a pagar y los bancos). Todas estas actividades son responsabilidad del departamento financiero y del director de finanzas de la empresa. Y podemos decir que hoy en día cualquier país posee una buena cartera de profesionales formados en estas disciplinas, por lo que cubrir correctamente estos aspectos de la gestión está al alcance de cualquier empresa. El aspecto estratégico de la gestión financiera La segunda parte de la gestión financiera, es decir, la habilidad de razonar y ver la componente estratégica del negocio desde la óptica financiera, es el tema del que se ocupa esta guía, y esta habilidad sí que marca la diferencia. La incorporación de esta visión financiero-estratégica a la gestión de una pyme es lo que realmente la acerca a ser una empresa con capacidad de competir a alto nivel en un mercado global. Cualquier director general de una gran empresa cotizada en bolsa tiene, sin lugar a dudas, una visión estratégica de sus finanzas; está muy atento a la gestión del valor de las acciones y todo lo que ello conlleva, para asegurarse de que consigue los crecimientos potenciales del negocio, y maximiza la eficiencia operativa y de los capitales invertidos. Pues bien, para conseguir crecimientos potenciales y eficiencia operativa, en una pyme debe enfocarse la gestión desde el mismo punto de vista. Caja, riesgo y valor La visión financiera de un negocio se concreta en tres temas: la caja, el riesgo y el valor. Veamos una primera aproximación de estos conceptos: La caja (el cash) es el componente principal del razonamiento financiero. A los directores generales, habitualmente, lo que más les preocupa son las ventas. Y está bien, es lo primero que les debe preocupar. Pero las ventas son sólo el principio. La segunda preocupación deben ser los márgenes, y esto ya no es tan habitual. Las ventas deben producir beneficios y para conseguir el máximo beneficio las operaciones deben gestionarse con la mayor eficiencia. Sólo una obsesión por los márgenes nos garantiza que la empresa logre la mayor eficiencia y los mejores resultados. Y los resultados son el principal componente de la caja. Además, los beneficios sólo valen cuando se convierten en caja. Resultados más amortizaciones equivalen al flujo de caja contable (cash flow contable). La caja es lo que queda disponible para adquirir más recursos y seguir creciendo; pero, si la caja que genera la explotación se queda inmovilizada en los inventarios o en las cuentas a cobrar de clientes, o si se debe utilizar para devolver los préstamos que tenemos concedidos, porque no podemos renovarlos, entonces no queda nada disponible para nuevas inversiones. Por lo tanto, tenemos una primera relación bastante interesante que mostramos a continuación: Ventas ==> Márgenes ==> Caja (resultado neto + amortizaciones) Caja – necesidad financiera de circulante – inversiones en equipamiento necesario para el funcionamiento del negocio – pagos de deuda financiera = cash flow disponible Gestionar todos estos elementos de la caja (circulante, inversiones y deuda) es el primer objetivo de la gestión financiera. Cualquier decisión empresarial que deba tomar la dirección debe considerarse en relación a la caja que producirá. Es una primera consecuencia de pensar de forma financiera El riesgo es el segundo componente para una buena visión financiera. Podemos definir el riesgo como la incertidumbre de que se produzca el resultado esperado. Por lo tanto, si aplicamos este concepto al de generación de caja, considerando que la caja es el resultado final de todas las operaciones realizadas, podemos concluir que el riesgo de la empresa está relacionado con la mayor o menor incertidumbre de que se genere la caja prevista. Para una empresa consolidada en un mercado estable, la probabilidad de que no se genere la caja prevista es más baja que, por ejemplo, para una start-up de base tecnológica que está desarrollando un nuevo producto y que todavía no tiene apenas clientes. Por lo tanto, la segunda empresa tiene un riesgo mayor que la primera. El riesgo es un concepto esencial en la gestión financiera porque hay una relación que se cumple siempre en el mundo de las finanzas y que determina muchas, si no todas, las decisiones empresariales que se toman. Se trata del binomio rentabilidad–riesgo: a mayor riesgo del negocio, más rentabilidad exigirán los inversores. Por ello, tanto para la captación de nuevo capital como para la contratación de préstamos y créditos, el riesgo percibido por el mercado en relación a la empresa determinará si existe o no una posibilidad de captar los recursos que necesita para crecer y, por supuesto, su coste. El tercer elemento es el valor. ¿Cuánto vale un negocio? El valor de un negocio se calcula a partir de la combinación de los futuros cash flow que se prevé que puede producir y el riesgo estimado de que se cumplan esas previsiones. Un negocio tendrá mayor valor si las previsiones de caja futura son elevadas y si el riesgo percibido es reducido. Previsiones de cash grandes y seguras hacen que un negocio tenga un valor elevado. Qué se puede aprender en este libro y cómo se estructura En las páginas que vienen a continuación presentaremos de forma breve y concisa0