Estrategia Empresarial Práctica

Argumento de Estrategia Empresarial Práctica

Este libro permitirá al lector hacer una aproximación en profundidad a esta disciplina, ya que aborda de forma rigurosa todos los conceptos vinculados a la estrategia haciendo énfasis en la parte práctica, en cómo aplicar todas esas nociones a las empresas que dirigimos. Nos basaremos en el proceso estratégico real, siguiendo las tres fases que la componen:

El análisis estratégico, incluyen tanto el diagnóstico interno, que nos ayudará a ser conscientes de la situación de partida de la propia empresa, como el diagnóstico externo, que incluirá el sector y otros factores fuera de este.

La definición de la estrategia propiamente dicha a partir de las conclusiones del análisis previo. presentaremos diferentes herramientas que nos serán de ayuda, desde las más clásicas hasta las basadas en las diferentes modelos de innovación.

La implantación, aportando las claves sobre cómo hacer realidad los objetivos marcados. Trataremos especialmente la gestión del cambio y los instrumentos vinculados a esta fase, como el cuadro de mando integral. además, abordaremos los aspectos prácticos necesarios para tener éxito en esta tarea.

Cualquier lector que estudie este libro se sentirá cómodo en un proceso de definición estratégica en su empresa, así como en el posterior implantación0ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
SECCIÓN I. NOCIONES GENERALES DE ESTRATEGIA Y EMPRESA
I.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y CONCEPTOS RELACIONADOS
I.1.1 Definición de estrategia empresarial
I.1.2 Conceptos relacionados con la estrategia
I.1.3 Posicionamiento estratégico
I.1.3.1 Posicionamiento en función de la gama ofertada
I.1.3.2 Posicionamiento en función de los clientes
I.1.3.3 Posicionamiento por el canal o forma de acceso
I.1.3.4 Ejemplos de posicionamiento combinado
I.1.4 Eficiencia y estrategia
I.1.5 ¿Todas las empresas tienen estrategia?
I.1.6 Estrategia empresarial en la práctica
I.1.7 Estrategia y rentabilidad.
I.1.8 Importancia de la estrategia
I.2 COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA.
I.2.1 Competencia.
I.2.2 Ventaja competitiva
I.2.2.1 Tipos de ventaja competitiva
I.2.2.2 Ventaja competitiva en costes.
I.2.2.3 Ventaja competitiva en diferenciación.
I.2.2.3.1 Tipos de diferenciación para los clientes:
vertical y horizontal
I.2.2.3.2 Formas de diferenciación
I.2.2.3.3 Coherencia y señalización de la diferenciación
I.3 RECURSOS, CAPACIDADES Y CADENA DE VALOR.
I.3.1 Recursos
I.3.1.1 Recursos tangibles
I.3.1.2 Recursos intangibles
I.3.1.3 Recursos humanos
I.3.1.4 Recursos económicos
8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓN
I.3.2 Capacidades y cadena de valor
I.3.2.1 Clasificación funcional de competencias
I.3.2.2 Cadena de valor
I.3.3 Generación de ventaja competitiva con los recursos y capacidad
I.4 NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
I.4.1 Tipos de decisión en la empresa
I.4.2 Decisiones de estrategia corporativa y competitiva
I.4.2.1 Decisiones de estrategia corporativa
I.4.2.1.1 El sector en la estrategia corporativa
I.4.2.1.2 El mercado en la estrategia corporativa
I.4.2.2 Decisiones de estrategia competitiva
I.5 DECLARACIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS: MISIÓN, VISIÓN Y VALORE
I.5.1 Misión
I.5.2 Visión
I.5.3 Valores.
I.6 METODOLOGÍA PARA LA ESTRATEGIA
I.6.1 El proceso estratégico
I.6.2 ¿Es la estrategia un proceso racional?
I.6.3 Enfoque del resto de la obra
SECCIÓN II. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
II.1.1 Declaraciones estratégicas corporativas
II.1.1.1 Misión, visión y valores.
II.1.1.2 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.2 Gobierno y liderazgo.
II.1.2.1 Gobierno en la empresa.
II.1.2.1.1 Socios, junta de accionistas y órgano de administración
II.1.2.1.2 Consejo de administración
II.1.2.1.3 Funcionamiento del consejo de administración en la práctica
II.1.2.1.4 ¿Quién debe componer el consejo de administración?
II.1.2.1.5 Directrices para el buen gobierno:
los informes Olivencia y Aldama
II.1.2.2 Liderazgo
II.1.2.2.1 ¿Hay líder? ¿Cuántos? ¿Quiénes?
II.1.2.2.2 Liderazgo multinivel
II.1.2.2.3 Liderazgo y valores
II.1.2.2.4 Habilidades del líder
II.1.2.3 Gobierno y liderazgo en la empresa familiar
II.1.2.3.1 Diferentes papeles en el contexto de una empresa familiar
II.1.2.3.2 La sucesión en la empresa familiar
II.1.2.3.3 El protocolo familiar como herramienta de gestión
II.1.2.4 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.3 Gestión de marca.
II.1.3.1 Definición de la marca
II.1.3.2 Nombre de la marca
II.1.3.3 Identidad gráfica
II.1.3.4 Número de marcas
II.1.3.5 Uso de la marca
II.1.3.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.4 Modelo de actuación comercial
II.1.4.1 Definición de la estrategia comercial
II.1.4.2 Portafolio.
II.1.4.3 Grado de vigencia del portafolio
II.1.4.4 Cartera de clientes
II.1.4.5 Segmentación de clientes
II.1.4.6 Las palancas comerciales y su influencia en el éxito de las ventas
II.1.4.7 La gestión del precio
II.1.4.8 Fuerza de ventas.
II.1.4.9 Sistema de incentivos comerciales
II.1.4.10 Gestión de promociones
II.1.4.11 Comunicación, publicidad, relaciones públicas y responsabilidad social
II.1.4.12 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.5 Sistema de innovación
II.1.5.1 Recopilación de la información.
II.1.5.2 Procesos y recursos de innovación
II.1.5.3 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.6 Estructura organizativa
II.1.6.1 Puestos de trabajo.
II.1.6.2 Organigrama
II.1.6.3 Ajuste persona-puesto
II.1.6.4 Comité de dirección
II.1.6.5 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.7 Gestión de personas
II.1.7.1 Selección
II.1.7.2 Acogida
II.1.7.3 Clima laboral
II.1.7.4 Formación
II.1.7.5 Promoción
10 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓ
II.1.7.6 Retribución
II.1.7.7 Finalización de la relación laboral
II.1.7.8 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.8 Herramientas de gestión
II.1.8.1 Presupuesto económico
II.1.8.2 Control presupuestario
II.1.8.3 Sistema informático
II.1.8.4 Indicadores
II.1.8.5 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.9 Administración y situación económico-financiera
II.1.9.1 Gestión administrativa y contable
II.1.9.2 Estados financieros oficiales y analíticos
II.1.9.3 Análisis económico-financiero
II.1.9.4 Gestión de la tesorería
II.1.9.5 Análisis de inversiones
II.1.9.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.10 Operaciones
II.1.10.1 Calidad
II.1.10.2 Planificación de las operaciones y uso de la capacidad
II.1.10.3 Esquema de producción
II.1.10.4 Compras, aprovisionamiento y gestión de stock
II.1.10.5 Logística de entrada y salida
II.1.10.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.11 Otros aspectos del análisis interno.
II.1.11.1 Gestión del conocimiento
II.1.11.2 Integración en redes
II.1.11.3 Instalaciones.
II.1.11.4 Cumplimiento legal y normativo
II.1.11.5 Seguros.
II.1.11.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.2 ANÁLISIS EXTERNO.
II.2.1 Análisis competitivo del sector
II.2.1.1 Rivalidad entre los competidores establecidos
II.2.1.2 Competencia de productos sustitutivos
II.2.1.3 Amenaza de nuevos competidores.
II.2.1.4 Poder de negociación de los clientes
II.2.1.5 Poder de negociación de los proveedores
II.2.2 Otros aspectos del sector
II.2.3 Análisis PEST / PESTEL
II.2.3.1 Factores político-legales
II.2.3.2 Factores económicos
II.2.3.3 Factores socioculturales
II.2.3.4 Factores tecnológicos
II.3 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.3.1 Análisis DAFO
II.3.2 Ejemplos de conclusiones.
II.3.2.1 Conclusiones del análisis interno
II.3.2.2 Conclusiones del análisis externo
II.4 CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.4.1 Contexto del diagnóstico y actuaciones previas.
II.4.2 Quién debe hacer el diagnóstico estratégico
II.4.3 Fuentes de información.
II.4.3.1 Fuentes para el análisis interno.
II.4.3.2 Fuentes para el análisis externo.
II.4.4 La validación del diagnóstico estratégico SECCIÓN III. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
III.1 ASPECTOS PREVIOS A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
III.1.1 Componentes de la estrategia
III.1.2 Quién debe hacer las propuestas estratégicas
III.2 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (I).
III.2.1 M+A183:A236etodología DAFO-CAME.
III.2.1.1 Estrategia de supervivencia (D y A).
III.2.1.2 Estrategia defensiva (F y A)
III.2.1.3 Estrategias de reorientación (D y O)
III.2.1.4 Estrategia ofensiva (F y O).
III.2.2 Diversificación.
III.2.3 Integración vertical
III.2.4 Expansión o concentración geográfica
III.2.5 Segmentación sectorial y movimiento intersectorial
III.2.5.1 Criterios de segmentación.
III.2.5.2 Uso práctico de la segmentación sectorial.
III.2.6 Matrices clásicas: Ansoff, McKinsey y Boston Consulting Grou
III.2.6.1 Matriz de Ansoff
III.2.6.2 Matriz de McKinsey
III.2.6.3 Matriz de Boston Consulting Group.
III.2.7 Operaciones corporativas
III.2.7.1 Fusiones empresariales
III.2.7.2 Adquisiciones.
III.2.7.3 Desinversiones y abandonos de sector/segmento.
III.2.7.4 Captación de capital
III.2.7.5 Cooperación entre empresas competidoras.
III.2.8 Lienzo de modelo de negocio (canvas)
III.2.8.1 Segmentos de clientes.
III.2.8.2 Propuesta de valor
III.2.8.3 Canales.
III.2.8.4 Relación con el cliente.
12 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓ
III.2.8.5 Fuente de ingresos
III.2.8.6 Recursos clave
III.2.8.7 Actividades clave.
III.2.8.8 Socios clave
III.2.8.9 Estructura de costes
III.3 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (II): LA INNOVACIÓN.
III.3.1 Innovación más allá de las verdades del sector y de nuestros
III.3.2 Contexto actual de la innovación
III.3.2.1 Situación y tendencias relacionadas con la innovación
III.3.2.2 Hiperfragmentación de los mercados
III.3.3 Condiciones para la innovación
III.3.4 Clasificación de la innovación
III.3.5 La responsabilidad de la innovación en la empresa.
III.3.6 Estrategia de los océanos azules
III.3.6.1 Herramientas: cuadro estratégico y curvas de valor
III.3.6.2 Procedimiento de innovación usando cuadros estratégicos
III.3.6.3 Recomendaciones de innovación en océanos azules
III.3.6.3.1 Explorar industrias alternativas
III.3.6.3.2 Explorar los grupos estratégicos
III.3.6.3.3 Explorar la cadena del comprador
III.3.6.3.4 Explorar productos y servicios complementarios
III.3.6.3.5 Explorar el enfoque funcional/emocional del comprador
III.3.6.3.6 Explorar la dimensión del tiempo
III.3.7 Marketing lateral.
III.3.7.1 El desplazamiento como base del marketing lateral.
III.3.7.2 Elección del foco de desplazamiento.
III.3.7.3 Operaciones de desplazamiento.
III.3.8 Innovación sostenida y disruptiva.
III.3.8.1 Esquema formal del modelo.
III.3.8.2 Tipos de innovación disruptiva
III.4 ANÁLISIS DE RECURSOS PREVIO A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA.
III.4.1 Situación de partida
III.4.2 Capacidad ordinaria de generación de fondos.
III.4.3 Capacidad de endeudamiento
III.4.4 Otras fuentes de absorción y generación de tesorería
III.4.5 Resumen de recursos previos.
III.5 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: (RE)DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALO
III.6 PROPUESTA DE ACTUACIONES ESTRATÉGICAS, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS? .
III.6.1 Propuestas de estrategia corporativa
III.6.1.1 Movimiento a otros segmentos del mismo sector:
el caso Paredes.
III.6.1.2 Movimiento a otros mercados y productos:
el caso Taurus
III.6.1.3 Consolidación sectorial (build up): los casos GAM e ISS
III.6.1.3.1 El caso GAM.
III.6.1.3.2 El caso ISS España
III.6.1.4 Integración hacia atrás: los casos Netflix y ElPozo
III.6.1.4.1 El caso Netflix.
III.6.1.4.2 El caso ElPozo
III.6.1.5 Integración hacia delante: los casos Coca-Cola Flextronics.
III.6.1.5.1 El caso Coca-Cola y sus embotelladores en Norteamerica
III.6.1.5.2 El caso Flextronics/Nextracker 364
III.6.1.6 Fusiones con sinergia: los casos Ibersnacks, HP/Compaq
III.6.1.6.1 El caso Ibersnacks
III.6.1.6.2 El caso HP/Compaq
III.6.1.6.3 El caso de las embotelladoras de Coca-Cola
III.6.1.7 Pérdida de control para conseguir el crecimiento: el caso Alvalle
III.6.1.8 Coopetición: el caso del sector de la automoción
III.6.2 Propuestas de estrategia competitiva
III.6.2.1 Propuestas basadas en la metodología DAFO-CAME
III.6.2.1.1 Propuestas derivadas del análisis interno 373
III.6.2.1.2 Propuestas derivadas del análisis externo. 376
III.6.2.2 Propuestas basadas en las matrices de Ansoff/McKinsey/BCG.
III.6.2.3 Propuestas basadas en el canvas y en los mapas
III.6.2.4 Propuestas basadas en las metodologías de innovación
III.7 SELECCIÓN DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS .
III.7.1 Factores para considerar en la elección de propuestas estrat
III.7.2 Propuestas a llevar a cabo incondicionalmente.
III.7.3 Propuestas a llevar a cabo que se posponen
III.7.4 Propuestas sujetas a debate
III.7.5 Valoración de propuestas
III.7.6 Selección de propuestas o alternativas
III.8 ESTRATEGIAS DE SALVACIÓN
14 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓ SECCIÓN IV. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
IV.1 GESTIÓN DEL CAMBIO.
IV.1.1 Cambiar o no cambiar, he ahí la cuestión.
IV.1.2 Las personas y su actitud frente al cambio.
IV.1.2.1 Fases del cambio.
IV.1.2.2 Factores de oposición al cambio
IV.1.2.3 Nuestra interpretación de la oposición al cambio.
IV.1.3 Liderazgo y cambio.
IV.1.3.1 Crear sentido de urgencia
IV.1.3.2 Formar una poderosa coalición
IV.1.3.3 Construir una visión para el cambio
IV.1.3.4 Comunicar la visión
IV.1.3.5 Eliminar los obstáculos
IV.1.3.6 Asegurar triunfos a corto plazo
IV.1.3.7 Edificar sobre el cambio.
IV.1.3.8 Anclar el cambio en la cultura de la empresa.
IV.2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
IV.2.1 Evolución del concepto de cuadro de mando integral.
IV.2.2 El cuadro de mando integral en el proceso estratégico
IV.2.3 Objetivos e indicadores
IV.2.4 Perspectivas para definir objetivos
IV.2.4.1 Perspectiva financiera.
IV.2.4.2 Perspectiva del cliente
IV.2.4.3 Perspectiva de los procesos
IV.2.4.4 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
IV.2.5 Mapas estratégicos.
IV.2.6 Consideraciones sobre el cuadro de mando.
IV.3 IMPLANTACIÓN EN LA PRÁCTICA: ESTRUCTURA Y HERRAMIENTAS
IV.3.1 Estructura para el seguimiento del plan estratégico
IV.3.2 El control de la implantación
IV.3.2.1 Cronogramas
IV.3.2.2 Coordinación de departamentos
IV.3.2.3 Monitorización interna del cumplimiento
IV.3.2.4 Monitorización del entorno.
IV.3.2.5 Reuniones de seguimiento.
IV.4 LA COMUNICACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IV.4.1 La comunicación interna en la implantación de la estrategia
IV.4.2 La comunicación externa en la implantación de la estrategia REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS